BEMi Real Stories
ここで語るのは、人が日々の中で受け継ぎ、つくり、そして繰り返し生み直している仕組みの中で、どう生き、どう動いているかという物語です。
誰かが人を救う話ではありません。
新しい考え方や行動を、まるで機械に機能を追加するように身につけた話でもありません。
人がいつもの緊張に出会い、ときに少し違う応答を選び、その積み重ねによって、周囲で可能になることが少しずつ変わっていく。そんな物語です。
20パーセント：何百もの見えない選択が、会社を変えていった
読了時間の目安：11分
登場人物の名前や、特定につながる情報は変更しています。場面や会話の一部は、ある日本企業で数年間にわたって行った仕事をもとに再構成しています。
「20パーセント？」
部屋に笑いが起きた。
太郎も笑っていたが、注目を集めたことに少し照れているようだった。
その週の初め、彼はグローバル会議に出ていた。アメリカ人の同僚がプロジェクトの変更について説明している途中で、太郎の頭にひとつの質問が浮かんだ。
自分がすべて正しく理解できているか、自信はなかった。役に立つ質問かどうかもわからなかった。口に出したとき、そもそも意味が通るのかさえ確かではなかった。
それでも、彼は聞いた。
「そのとき、どのくらい自信があったんですか？」
誰かが尋ねた。
太郎は真剣に考えてから答えた。
「20パーセントくらいです」
それで、みんなが笑った。
彼のことを知っていたからだ。太郎にとって20パーセントは、「自信が低い」という程度ではなかった。ほとんど無謀に近かった。
ほんの数か月前なら、その質問は自分の中にしまっていただろう。話を聞き、メモを取り、会議が終わるのを待つ。
そして会議の後、コーヒーを飲みながら、あるいは自席に戻ってから、日本人の同僚にその問題を話していたかもしれない。
現地の負担、規制上の順序、現実的ではない日程、事前に何の相談もなかったこと。海外チームが見落としていた点を、一緒に並べていっただろう。
その不満は、おそらく正しかった。
だからこそ、このパターンは長く続いた。外側の問題は、実際に存在していた。
けれど、もっと見えにくかったのは、その問題が固まってしまう前の一瞬だった。
会議の最中に、誰かがすでに何かに気づいていた。
そして、何も言わなかった。
会議の後の混乱
私がこの会社と仕事を始めたのは、その数年前だった。
聞かされていた懸念は、よくあるものだった。グローバル会議で、日本人社員の発言が海外の同僚より少ない。重要な反対意見が、決定の後になって出てくる。会議中に聞かれていれば議論を変えられたかもしれない質問が、1時間後にメールで届く。
会議が終わると、人々は何が問題だったのかを話し始めた。
日程のこと。仕事量のこと。必要な情報が欠けていたこと。日本の事情を十分に理解しないまま決定が進んだこと。
マークへの不満が出ることもあった。海外チームが、なぜあれほど明らかなことを見落としたのかと、首をかしげることもあった。
けれど、こう尋ねる人はほとんどいなかった。
「なぜ、会議の中で誰もそれを言わなかったんですか」
それは、私の質問だった。
気持ちのいい質問ではなかった。
実務上の不満はもっともで、苛立つ理由も十分にあった。
それでも、その問いはもう少し手前にあるものを指していた。
何が重要かに気づいた人が、それを部屋の中に持ち込まないと決めた、その一瞬だった。
理由として、英語がよく挙げられた。もちろん、それが難しさの一部であることもあった。
けれど、私は国際的な会議を十分に見てきた。英語力だけでは、起きていることの多くを説明できない。
英語が流暢でなくても、間違いを直しながら絶えず話す人はいる。一方で、私が出会った多くの日本人社員は、会議が終わった後なら、複雑な科学的・事業的な論点を十分に説明できた。
私は、英語について議論するのをやめた。
「あなたの英語は十分です」と説得しても、あまり意味はなかった。話が別の方向に進めば、その説明はいったん消える。けれど、次に自分がさらされるような感覚を覚えたとき、また戻ってくる。
もっと興味深かったのは、その説明が出てくる前の瞬間だった。
心は逃げ道を探す
頭の中に、ひとつの考えが浮かぶ。
何をするか決めるより先に、身体が反応する。
顔が少し熱くなる。胸のあたりが固くなる。さっきまでと同じ部屋なのに、急に会話の速度が上がり、自分に厳しくなったように感じる。
そのあとで、心が働き始める。
自分の理解が間違っているかもしれない。
ほかの人のほうが、よくわかっているだろう。
まだ考えがまとまっていない。
今は言うタイミングではない。
話の流れを止めてしまうかもしれない。
こうした理由は、愚かではない。
どれも本当かもしれない。
だからこそ、判断と恐れを切り分けるのは難しかった。
本人も、明らかな嘘を自分につこうとしているわけではない。予測できない未来を、どうにか予測しようとしていた。
この質問は役に立つだろうか。
相手を苛立たせるだろうか。
グループからの信頼を失うだろうか。
発言することで判断が良くなるのか。それとも、会議を長引かせるだけなのか。
こうした問いに、前もって答えを出してくれるコミュニケーション技法はない。
私は、最初からこれを説明したわけではなかった。
準備のできない、見慣れない課題をチームに持ち込み、何が起きるのかを見た。
課題の内容は毎回違ったが、共通点があった。
情報は足りない。時間は限られている。明確なリーダーはいない。
自分たちで、状況の意味をつくらなければならなかった。
ページにつけられた印
ある初期のセッションで、グループは数分間、黙って指示書を読んでいた。
太郎は、ほとんどすぐに何かに気づいた。
彼が一枚のページを見て、別のページを見て、また元に戻るのが見えた。余白に小さく印をつけた。口を少し開き、また閉じた。
グループはそのまま進んだ。
彩は、部屋の空気を察するのが誰よりも早かった。資料を整理し始め、みんなに意見を聞いた。ほとんど答えが返ってこなかったので、ひとつの進め方を提案した。
何人かがうなずき、グループはその方向に進んだ。
15分後、その進め方では成立しないことがわかった。
太郎は、最初のほうで印をつけていた箇所を指した。
「いつ、それに気づいたんですか」
私は聞いた。
「ほとんど最初です」
「それで、言わなかった？」
彼は笑った。何人かも笑ったが、からかうような笑いではなかった。
「自信がなかったので」
「どのくらい？」
少し考えた。
「20パーセントくらいです」
当時の彼にとって、20パーセントは何もないのと同じだった。
その点は、実際には重要ではないかもしれなかった。自分の解釈が間違っているかもしれない。もし取り上げれば、関係のないことにグループの時間を使わせてしまうかもしれない。
誰かがすでに気づき、重要ではないと判断した可能性もある。
そこまで話すと、彼は黙った。
「言うことの、何が怖かったんですか」
太郎はページに目を落とした。
「くだらない質問だったら、みんなからの信頼が下がるかもしれないと思いました」
部屋の空気が少し変わった。
劇的にではない。誰かが大きな発見を宣言したわけでもない。
ただ、ほかの人たちにも、その感覚がわかった。
問題は、単に太郎に自信がなかったということではなかった。
彼は、役に立たない質問からグループを守りたかった。そして同時に、グループの中での自分の立場も守りたかった。
その両方があった。
「自信がなかった」という整った説明の下に、その緊張が隠れていた。
流れを取り戻す人
彩は、同じ緊張の別の形を抱えていた。
思慮深く、行動が早く、ほかの人を本当に気にかける人だった。部屋が静かになると、すぐに気づく。まだ発言していない人がいれば、それにも気づく。
ほかの人がまだ認めていない段階で、グループの中の圧力を感じ取ることができた。
別のセッションで、彩はその日のほとんどを黙っていた恵子に声をかけた。
「恵子さんは、どう思いますか」
恵子は微笑み、目を伏せた。
「何でも大丈夫ですよ」
彩が言った。
恵子は、小さく首を横に振った。
「正解とか不正解はないので」
そのころには、全員が恵子を見ていた。
彩は、話しやすくしようとしていた。けれど、その招待には重さが加わっていた。
最後に恵子は短いコメントをした。彩は温かく礼を言い、グループは目に見えてほっとしたように先へ進んだ。
一見すると、それは包摂的なやり取りだった。
彩は静かな人に気づき、発言の場をつくった。恵子は発言した。話し合いは進んだ。
ただ、その場は完全には恵子のものではなかった。
いつ話すかを決めたのは彩だった。沈黙がもう十分に長いと判断したのも彩だった。そして恵子が何かを出すまで、そこに居続けた。
彩がこれを繰り返すほど、彼女は必要な存在になっていった。
流れが止まれば、彩が再び動かしてくれる。グループはそう学んだ。
そして彩のほうも、あらゆる間に、ますます敏感になっていった。
誰かが意図して、この関係をつくったわけではない。悪意のある人もいなかった。
それでも全員で、ある部屋をつくっていた。
一部の人が動きを担い、ほかの人がその人たちの動きを待つ部屋だった。
8回の沈黙
恵子は、さらに話を複雑にした。
彼女は上司に言われて参加しており、後になって、この場にはほとんど何も期待していなかったと話した。
何回かのセッションを通じて、彼女はほとんど話さなかった。
その沈黙には、さまざまな解釈が集まった。
ある人には退屈そうに見えた。別の人には不安そうに見えた。ほかの人には、抵抗しているように見えた。
私も圧力を感じていた。
黙っている参加者がいると、何も言われていないのに、何かを求められているように感じることがある。
何かしろ。
話させろ。
この場が機能していると証明しろ。
私は彼女を指名することもできた。二人組にすることもできた。小さな答えをひとつ求め、答えたら褒めることもできた。
部屋は動いただろう。
みんなも、少し安心したかもしれない。
けれど私は、彼女をそのままにした。
無視したわけではない。排除したわけでもない。彼女もその場の一員であり、ほかの人と同じ招待が開かれていた。
ただ、彼女の沈黙がもう許されないと、私が決めることはしなかった。
8回目のセッションで、別の参加者がアメリカのチームとの難しい会議について話していた。
突然、恵子が会話に入った。
「私も、似たようなことがありました」
部屋の視線が、彼女に向いた。
彼女は、実際の仕事の会議で、以前より直接的に話すようになっていた。
けれど、その変化を私たちの場で起きていることと結びつけていなかったので、話さなかったという。
実際、その時点まで、このセッションはたぶん時間の無駄だと思い続けていた。
ところが、普段なら黙っていたはずの会議で、自分が何かに異議を唱えているのを聞いた。
彼女は椅子にもたれ、笑った。
「ああ。認めないといけませんね。これ、私に影響していました」
部屋も一緒に笑った。
言い方がおかしかったこともある。けれど、驚きもあった。
私たちは、彼女の変化がこの部屋での参加の仕方に表れるはずだと思っていた。
今でも、もっと早く話すよう促していたら、何が起きていたのかはわからない。
同じ結果になったかもしれない。励まされたと感じたかもしれない。あるいは、行動の早い人に求められたとき、何かを出すことを覚えただけかもしれない。
この不確かさは大切だった。
物語を、ひとつのルールにしないからだ。
恵子の沈黙は、彼女のものだった。
そして、それを破る瞬間も、彼女のものだった。
30秒
佐藤さんは、「発言は多ければ多いほどいい」という考えにまったく関心がなかった。
グループの多くより年上で、長年、口に出さずにおいたほうがよかったような発言で会議が埋まっていくのを見てきた。
「人は、考える前に話します」
ある午後、彼は言った。
「そのあとで、ほかの人たちが修正に時間を使うことになる」
何人かが笑った。聞き慣れた主張だった。
彩が聞いた。
「では、いつ話せばいいんですか」
「考えが完成したときです」
「完成って、どういう意味ですか」
「わかるでしょう」
彩には、わからないようだった。
佐藤さんを、障害として描くことは簡単だった。
グローバルな仕事が進んでいるのに、古い習慣を守ろうとする年長者。
けれど、彼の反論には本当の部分があった。
発言は時間を無駄にすることがある。率直さを、雑に話す言い訳にする人もいる。まとまっていない考えで満ちた部屋が、自動的に生き生きとしていたり、知的だったりするわけではない。
この意見の違いが役に立ち始めたのは、誰も勝とうとしなくなってからだった。
誰かが尋ねた。
「沈黙がどのくらい続くと、長いと感じますか」
「20秒や30秒は、長くないでしょう」
佐藤さんが答えた。
彩は彼を見た。
「30秒？」
「考える時間としては、長くないですよ」
彼女は笑った。
「私は5秒たつと、何か問題が起きたと思います」
ほかの人たちも答え始めた。
3秒。10秒。
4秒たつと、誰も質問を理解していないのだと思う人もいた。4秒では、まだ答えを考え始めたばかりだという人もいた。
全員が同じ沈黙の中に座りながら、まったく違う出来事を生きていた。
佐藤さんにとって、間は思考を守るものだった。
彩にとっては、助けなければならないという義務が強まる時間だった。
ある人には、混乱の合図だった。
別の人は、その中に隠れていた。
沈黙は、全員をつないでいた。
けれど、穏やかにつないでいたわけではない。
一人が考えるために必要とする時間が、別の人の動きを求める気持ちを引っ張っていた。
意見の違いは、解決しなかった。
佐藤さんが彩の時間感覚を採用したわけではない。彩が30秒の沈黙を楽しめるようになったわけでもない。
変わったのは、もっと小さなことだった。
佐藤さんは、ときどき「まだ考えています」と伝えるようになった。
彩は、ときどき動き出す前に待つようになった。
ほかの人たちも、彼女が動かすのを待たずに、自分で少し動けるようになった。
緊張は残った。
けれど、少し緩んだ。
全員を引きずらなくても、一人ひとりが動けるようになった。
それでも、彼は聞いた
太郎が20パーセントで動いたのは、こうした世界の中だった。
グローバル会議で、同僚が変更を提案していた。
ひとつの質問が頭に浮かんだ。
いつもの流れが始まりかけているのが、自分でもわかった。
不確かさ。ためらい。待つ理由を探す心。
今回は、それに間に合った。
彼は質問した。
何か英雄的なことが起きたわけではない。
会議が止まり、みんなが感心したわけでもない。
同僚たちは答え、話し合いはそのまま進んだ。
その質問は役に立った。
けれど、それはほとんど本題ではなかった。
部屋にいた人たちにとって大切だったのは、太郎が何が起きるかわからないまま、話したことだった。
20パーセントでは、その質問が賢いと保証できない。
相手が理解してくれるかもわからない。割り込みを歓迎するか、自明なことを見落としていると思うかもわからない。
恥をかかずに済むことも、信頼を失わずに済むことも保証してくれる技法はなかった。
それでも、彼は聞いた。
人はときどき、勇気は確信とともにやってくると思っている。
けれど多くの場合、勇気は確信より先に来る。
あるいは、来ない。
積み重なり始めたもの
太郎の話は、その選択が見える形になった一例にすぎなかった。
何年もの間に、似た話はほかにもたくさんあった。
私は、それらが現れるたびに記録するようになった。
会議、プロジェクト、日常の会話。
いつもの引力に気づき、以前とは違うことをした短い出来事。
まだ変更できる段階で、ある女性が日程に異議を唱えた。
あるマネジャーは、チームの代わりに答えたい衝動を抑えた。
ある人は上位者に反対意見を伝え、その後1時間、自分は間違えたのではないかと考え続けた。
静かな参加者が、自分のタイミングで会話に入った。
別の人は黙り、その後、その沈黙は自分で選んだ正しい判断だったと考えた。
どの話も、きれいにはまとまっていなかった。
人は一度変わり、そのままずっと変わり続けるわけではない。
火曜日には驚くほど勇気をもって話しても、木曜日には引いてしまうことがある。
彩は、ある会議では余白を残し、別の会議では急いで埋めることもあった。
太郎が、頭に浮かんだことを何でも話すようになったわけではない。
新しい行動を機械のように導入したのではなかった。
同じ緊張に、毎回違う形で出会っていた。
それでも、十分な数の部屋で、十分な年月を重ねると、何かが積み重なり始めた。
決定の後ではなく、前に反対意見が出ることが増えた。
決してやってこない確信を待っている自分に、気づく人が増えた。
リーダーの中には、ほかの人の代わりにすぐ動きをつくらない人も出てきた。
誰かがリスクを取り、不確かさの中を通り抜け、また次に試すのを、人々は見るようになった。
ひとつの出来事が、会社を変えたわけではない。
会社は、出来事の積み重ねによって変わっていった。
計算してみればいい
多くの会社にはすでに、重要なことに気づける、賢く経験のある人がいる。
問われるのは、どれだけ知っているかだけではない。
何かに気づいたとき、まだ確信がないその瞬間に、何が起きるかだ。
100パーセントなら、ほとんど誰でも話せる。
判断は明らかで、証拠はそろい、リスクの多くは消えている。
問題は、そのころには会議が終わっているかもしれないことだ。
日程はもう固まっているかもしれない。
その考えを聞く必要があった人は、すでに別の場所にいるかもしれない。
太郎は、20パーセントで動いた。
質問は役に立たなかったかもしれない。誤解されたかもしれない。誰かの信頼を少し失ったかもしれない。
そうならないと保証してくれるコミュニケーション技法はなかった。
それでも彼は、何かが自分の中で動こうとしていることに気づいた。
そしてそのときは、恐れが消えるのを待たないと決めた。
これが一度きりではなく、何度も起きるとしたらどうだろう。
誰もが常に話すということではない。不確かな考えを、すべての会議で何でも口にするということでもない。
ただ、賢く能力のある人たちが、重要な何かに気づいたとき、人間には得られない確信を待つ代わりに、もう少し早く動く。
一人がそうする。
近くにいる誰かが、それを見る。
数か月後、その人が別の瞬間に出会い、以前とは違う選択をする。
何年もの間に、いくつものチームで、何百もの日常的な判断が積み重なっていく。
それが会社にとって何を意味するのかは、計算して、自分で決めればいい。
ただし、選択そのものの多くは、最後まで見えない。
質問が頭に浮かぶ瞬間も、恐れが立ち上がる瞬間も、何を失うかを自分の中で計算していることも、ほかの人には見えない。
人に見えるのは、最後にその人が何をしたかだけだ。
ときには、それさえ見えない。
会社を形づくる選択は、会社には見えない場所でなされていることが多い。
ひとつの考えが、頭に浮かぶ。
言う。そして、その後に起きることを引き受ける。
言わない。そして、その後に起きることを引き受ける。
そのあと、また次の見えない選択が始まる。
この進め方に、何か感じるものがあったなら
ここまで読んで、ご自身のチームで起きていることが、少し前よりもはっきり見えてきたなら。
そして、このように育っていく人や組織の姿に、何か可能性を感じられたなら。
私たちは、きっと一緒によい仕事ができると思います。
BEMiでは、自信を持って発言できるチームを作り上げるためのトレーニングを行います。各企業様にとってベストなプログラムを選択、ご提案させていただきます。まずはお気軽にお問い合わせください。
